В статье приведены реальные кейсы по продажам консалтинговых услуг. Возможно, в этом материале перечислены не все инструменты привлечения клиентов, которые рассматриваются в теоретической литературе. Главным преимуществом этого материала является рассказ об опыте продаж услуг компаний, сосредоточенных на консалтинге.

«Толковый выбор приходит с опытом, к нему приводит выбор бестолковый»

Льюис Джон Карлино, американский сценарист и режиссёр

1. Холодные звонки по широкому кругу потенциальных клиентов

Российская консалтинговая компания ТОП5 по состоянию на 2019 год.

Сотрудники собственного колл-центра обзванивали потенциальных клиентов и предлагали услуги компании. База потенциальных клиентов была сформирована по ОКВЭДам, которые соответствовали желаемой отраслевой принадлежности, а также по обороту, что говорило о платежеспособности потенциального клиента.

Вот основные принципы организации собственного колл-центра:

1) Посредством колл-центра предлагался консалтинговый продукт, который был понятен всем (т.е. про который не нужно отдельно рассказывать, т.к. сотрудник колл-центра не является специалистом или консультантом), например, аутсорсинг бухгалтерии или налоговое консультирование.

Другими словами, предлагался консалтинговый продукт равный условной единице товара (по потребительским ценностям), которую признавали другие участники рынка и заказчики на этом рынке: 1=1.

Если предлагаемый консалтинговый продукт не был равен такой единице восприятия, то механизм предоставления услуги дорабатывали или компенсировали другими возможностями, привилегиями.

Если предлагаемый консалтинговый продукт был лучше (выше) по показателям, чем условная единица, то появлялись конкурентные преимущества, следовательно, дополнительные аргументы в разговоре с потенциальным клиентом.

Другое дело – ценообразование такого консалтингового продукта, которое зависело от конкретной ситуации и положения компании. Именно ценообразование являлось предметом встречи.

2) KPI сотрудника колл-центра являлось организация встречи консультанта и представителя потенциального заказчика для обсуждения стоимости консалтингового продукта, повторяюсь, суть которого понятна на рынке и соответствует условной единице восприятия.

Были попытки продаж новых консалтинговых услуг посредством колл-центра, и такая практика была неудачной, т.к. представителям потенциальных клиентов приходилось вначале презентовать новый консалтинговый продукт и только далее уговаривать на встречу.

3) Сотрудники колл-центра должны быть в штате или на ГПД – это связано, прежде всего, с мотивацией и контролем работы. Есть печальная практика обращения в сторонние колл-центры, когда за KPI работы сотрудника колл-центра принимается количество звонков без ориентации на результат.

4) Требования к сотруднику колл-центра – голодный навязчивый интеллигент. Минимальное количество звонков в день – 30, максимальное – 50. Количество встреч в месяц – 10 или 12. Количество договоров 1 или 2. Отдача выше 1% при тысяче звонков в месяц считалась очень хорошей. На практике 1% превышался редко, но как минимум 2 месяца из 12-ти каждый из сотрудников колл-центра превышал показатель в 1%.

Важно отметить, что рассматриваемая консалтинговая компания не вкладывалась в рекламу, в том числе в интернете. Дело в том, что при сравнительном анализе конкурентов, работа собственного колл-центра по эффективности была выше, не только колл-центра конкурентов, но и выше интернет-рекламы конкурентов, ориентированной на привлечение трафика.

Фактор общения при продаже консалтинговых услуг имеет решающее значение, поэтому такой инструмент как реклама эффективно использовать как имиджевый инструмент или как способ формирования запросов/заявок/лидов, что опять приводит к общению с клиентом.

Консалтинговая компания в приведенном кейсе выбрала для себя стратегию Push (проталкивания), т.к. руководство устраивало то обстоятельство, что все сотрудники понимали какую услугу и кому предлагают. При этом руководство рассматриваемой консалтинговой компании сознательно отказывалось от стратегии Pull (притягивание) в виде рекламы в сети Интернет, т.к. предыдущий опыт формирования лидов приводил к получению разносортных заявок, на обработку которых тратилось время, а результат был в подавляющем большинстве случаев - отрицательным.

Минусы: затраты на ФОТ, постоянный анализ обратной связи, выгорание сотрудников колл-центра.

Плюсы: наличие актуальной CRM, состоявшиеся новые сделки (следовательно, расширение пула клиентов), повторные сделки, улучшение базовой услуги, кросс-продажи.

Кейс телекоммуникационной компании при холодных звонках:

Телекоммуникационная компания предлагала юридическим лицам подключение к сети Интернет. Пакет услуг был идентичным с предложениями других участников рынка. Анализ отказов показывал, что в процессе выбора поставщика услуги потенциальные клиенты не проявляли лояльность к какому-то одному поставщику, а делают выбор спонтанно, обратившись к любому из операторов связи, т.к. содержание услуги практически одинаково у всех участников рынка. Было принято решение предоставлять скидку в 10% при принятии клиентом решения о подключении в течение двух часов после первого обращения в компанию. Продажи увеличились в 2,2 раза.

2. Холодные звонки на основе прогнозируемого конфликта

Посредством колл-центра обзваниваются все те же компании, база которых формируется по принципу пункта 1. Компании обзваниваются повторно, через 2-3 месяца после первичного контакта. Фактически это повторная проработка уже сформированной базы клиентов, но с новым предложением.

Не секрет, что в любой компании существуют корпоративные конфликты подразделений: бухгалтерия и кадры; продажи и маркетинг; маркетинг и финансовый отдел; склад и логистика и пр. Таким образом, потенциальным клиентам предлагается большое количество разнообразных аудитов: финансовых, кадровых, рентабельности маркетинга, учет материальных средств, оптимизация численности персонала и пр.

При этом при повторных обзвонах сотрудник колл-центра напоминает с чего начиналось общение, обращая внимание на ту услугу, которая предлагалась изначально. Поэтому, возвращаясь к холодным звонкам по широкому кругу клиентов, сам проект колл-центра был успешным.

Эффективность высокая: продажа первоначальной услуги не выше 1%, продажа аудитов свыше 1%.

3. Холодные звонки на основе прогнозируемой потребности

Очень велик соблазн предложить консалтинговые услуги той компании, которая, как очевидно кажется, в них нуждается. Например, компании, которая разместила вакансию главного бухгалтера, начальника отдела кадров или интернет-маркетолога и т.п.

Расчет прост: компания, в которой уходит главный бухгалтер погружается в небольшой кризис, т.к. новый главный бухгалтер, во-первых, не сразу найдется, а во-вторых, не сразу разберется в прежних делах, более того, может не сработаться с коллективом и пр.

На практике к такому точечному обзвону прибегают небольшие консалтинговые компании с оборотом от 5 до 15 млн рублей в год. Минусы: временные затраты на изучение потенциального клиента и переговоры, также временные затраты на постоянное формирование базы данных из открытых источников. Например, среднее количество новых объявлений с вакансией главного бухгалтера – 20 в день.

Основная задача при таком обзвоне уже не пройти секретаря, а убедить лиц, принимающих решение в привлекательности своих услуг, т.к. последним приходится перестраивать свое понимание роли исполнителя на вакантном участке работы.

Эффективность не более 1%.

4. Холодные звонки на основе аналитики

Еще более точечный обзвон, как правило, по инициативе консультанта или специалиста, который по роду своей деятельности с большей долей вероятности понимает необходимость той или иной услуги для определенной компании.

Несколько примеров из собственной практики. Работал в российской консалтинговой компании ТОП5. В 2017 году, при подготовке статьи про платежные системы, был сделан анализ их рекламных бюджетов. У платежной системы МИР по итогам 2016 года бюджет был сопоставим с MASTERCARD, на 2017 год бюджет не был сформирован. Платежная система МИР к этому моменту времени была мало известна, а доля рынка составляла не более 1%. Было принято решение о подготовке комплексного коммерческого предложения по медийному продвижению пластиковых карт МИР. Как результат, консалтинговую компанию пригласили в тендер.

На том же месте работы при анализе обратной связи колл-центра заметил, что директор по маркетингу одного из туристических операторов ответил, что «у нас все хорошо, мы контролируем 35% рынка». Компания владела IT-продуктом, через который туристические агентства бронировали билеты и отели. Было сформировано коммерческое предложение, где основным посылом было то, что компания НЕ контролирует 65% рынка, а главное не управляет лояльностью туристических агентств, которые могут с легкостью пользоваться другими сервисами по бронированию, что может привести к потере имеющейся доли. Коммерческое предложение было отправлено генеральному директору, т.к. директор по маркетингу находился в зоне комфорта и, очевидно, положил бы такое коммерческое предложение в стол. В дальнейшем для этой компании было проведено маркетинговое исследование в виде опроса контрагентов с целью улучшения работы сервиса.

Минусы: малый охват, большие затраты на подготовку. Плюсы: как минимум интерес к вашей компании/услуге и наличие контактного лица внутри компании.

5. IT-продукт для свободного использования

Консалтинговая компания создает некий IT-продукт для хранения и обработки информации о клиентах. Функционал такого продукта может быть урезанным, и в это случае полный функционал доступен по подписке. Либо функционал сразу дается без ограничений, но с некой формой продажи собственных прямых или косвенных услуг.

Кейс консалтинговой компании «Константа». При продаже услуги бухгалтерского сопровождения мы предлагали, в качестве конкурентного преимущества, веб-приложение, в котором для первых лиц компании визуализировался результат бухгалтерской отчетности.

Веб-приложение использовалось: 1) как промо-продукт для повышения позиций компании при продаже услуг по бухгалтерскому сопровождению; 2) веб-приложение можно было адаптировать под потребности клиента и в этом случае у него появлялась стоимость за разработку и техническую поддержку.

6. Консалтинговая компания – прежде всего медийная компания

Если вы консалтинговая компания, то вы производите контент каждый день. Ваши специалисты, изучая информацию по запросу клиента, могут рассказать про методику решения вопроса, про саму отраслевую фактуру и ситуацию на рынке, про подходы к решению аналогичных вопросов другими участниками рынка, наконец, можно рассказать про сам кейс (естественно, с учетом ограничений по договору о конфиденциальности).

Ваш контент является самым толковым рассказом о вашей работе, отношении к делу. Собственный пример доказывает, что, выстраивая на сайте связки между описанием услуг, кейсами и статьями, мы даем возможность потенциальному клиенту более подробно изучить нас и наши возможности, при этом не важно с какой страницы сети Интернет к нам зашел пользователь, он всегда по кросс-ссылкам может перейти в тематический раздел и найти то, что ему нужно.

Некоторые консалтинговые компании отказываются от медийности, оправдываясь тем, что связаны договором о неразглашении. Но если вы внимательно прочитали предыдущий абзац, то существует сразу несколько способов рассказать о вопросе и не говорить о клиенте. Обратите внимание на иностранные компании, которые публикуют свои исследования, индексы, рейтинги и т.д.

Другое дело, кто является бенефициаром вашей медийной активности: сама компания или ваши консультанты? Другими словами, какой бренд вы раскручиваете: своих консультантов или свою компанию? На практике существуют два абсолютно разных подхода.

Исходить нужно от величины бренда консалтинговой компании и персонального бренда консультанта. Если специалист или эксперт малоизвестен, то производимый им контент предлагается от имени уже состоявшейся консалтинговой компании.

Если консультант известен больше, чем консалтинговая компания, то нужно пользоваться фактом сотрудничества столь сильного специалиста и вашей консалтинговой компании. Практика показывает, что попытки поставить в рамки сильного консультанта заканчиваются минимум конфликтом и очень часто разрывом отношений и уходом в свободное плавание (т.е. формированием конкурента своему делу).

7. Новая услуга

Большинство потенциальных клиентов ориентируются на то, что уже известно на рынке. Предлагая что-то новое необходимо учитывать, что вновь заявленная услуга должна удовлетворять «старые» потребности клиентов и давать дополнительные преимущества на фоне уже имеющихся предложений.

Любую новую услугу надо объяснять. Основной для продвижения всегда является «старый» рынок и «старые» клиенты. Вы просто расширяете границы «старого» рынка новой услугой, в основе которой все-так лежит услуга «старая», т.е. та, которая ранее была знакома клиентам.

Можно ли создать новую консалтинговую услугу? Можно! А можно ли создать новую консалтинговую услугу на очень закрытом рынке, например, на рынке юридических услуг? Можно!

Тезисы выступления автора статьи 07 июля 2021 года на площадке бизнес-клуба «Бизнес в большом городе». Опираясь на предыдущий пункт 6, юридическая компания должна быть медийной. Юристы должны рассказывать о своих кейсах (насколько это возможно в силу корпоративной этики) и комментировать законодательство.

Не стоит пренебрегать принципом расскажи другу и приведи его. Поскольку именно такое правило и является основным драйвером привлечения клиентов на рынке юридических услуг. Давайте обезличенную карту-визитку со скидкой для будущих клиентов.

Если расширить число участников в цепочке рекомендаций, то можно с успехом предлагать юридическим лицам защиту интересов их сотрудников (речь не про трудовое право). У любого сотрудника компании, являющейся вашим клиентом, могут возникать собственные правоотношения в бытовых условиях, в рамках других отраслей права. Для решения таких вопросов предлагаются услуги юриста/адвоката на абонентской основе по договору с юридическим лицом/работодателем. Компания, ваш клиент, в рамках социального пакета для сотрудников, получает сокращение времени своего персонала на решение бытовых вопросов и споров. Если у вас нет таких компаний-клиентов, то, возможно, это объект для холодных звонков, смотрите пункт 1.

Кстати, даю подсказку для людей со стратегическим мышлением – на рынке юридических услуг нет профессиональном премии, ни федеральной, ни отраслевой, ни региональной, никакой! Профессиональная этика не дает возможности юристам оценивать труд друг друга. Но никто не запрещал делать это со стороны клиента! Если клиент, подобно отзывам на Яндекс.Маркете, делает отклики о профессиональных успехах юриста, к которому он обратился, а нейтральная организация подтверждает такие успехи, то профессиональное жюри имеет все основания для присвоения успешному юристу определенного статуса, определенной награды и пр. Владелец такой профессиональной премии получает хорошие возможности. Дальше додумывайте сами…

8. Наличие нужных связей, рекомендаций

Банно-ресторанный менеджмент. О том, как научиться приобретать нужные связи, написано много статей и книг. У каждого есть свои методы, личное обаяние, умение поддерживать разговор и прочее. Мне понравился вот этот сжатый материал.

Но что делать если, независимо от причины вы не способны обзаводиться нужными связями, ну или вам просто некогда посещать деловые мероприятия. В этом случае нужна помощь своего рода проводников (их еще называют «свадебными генералами») этаких продюсеров ваших консультантов и специалистов. Людей, которые умеют хорошо общаться, знакомиться, налаживать связи в нужных кругах.

Некоторые консалтинговые компании пользуются услугами эффективных нетворкеров и платят им процент от договора от 5% до 25%, в том случае если консультант или эксперт замкнут, немногословен или резковат в общении и без участия в переговорах сторонних людей может испортить только налаживающуюся коммуникацию.

Знаю несколько консультантов, которые сознательно не общаются первыми с клиентом: из-за поддержания статуса, формирования интриги вокруг своего имени, из-за расходования слишком большого количества энергии в переговорах (для некоторых людей общение является очень энергозатратным). И в этом случае очень помогают проводники.

Высокая эффективность – свыше 50%.

9. Выход на нужных людей через социальные сети

Каждый год изучаю запросы маркетологов в двух профильных группах на FB, свыше 70 тысяч подписчиков. В подавляющем случае маркетологи и рекламщики запрашивают контактную информацию о подрядчиках тех или иных услуг с рекомендациями участников группы. Анализ обратной связи показывает, что хорошие контакты отдают крайне редко, это видно из ответов самих инициаторов запросов.

С другой стороны, контакт, который вы сами разработали, заинтересовали и развивали, вот так просто передать малознакомому человеку… Поэтому отдают контакты, которые не жалко, результат соответствующий. На основе собственного анализа рекомендую не надеяться на контакты, переданные через социальные сети. Исключением могут быть только экстренные случаи или эксклюзивные услуги.

Эффективность – ниже 1%.

Но есть успешный кейс, когда приятная молодая девушка подписывается на нужных людей в социальных сетях, как говорится заводит дружбу и в ненавязчивой форме начинает предлагать экспертизу компании, в которой она работает. Соответственно, это аккаунт реальной девушки приятный для просмотра с небольшой интригой. Для придания веса, девушка подписана и уже дружит с большими людьми из бизнес-тусовки.

Эффективность выше 50%.

10. Бартер, комиссия за «ненужный» участок от большого клиента в другой компании

При анализе предлагаемых услуг другими участниками рынка можно определить те компании, которые готовы отдавать некоторые участки работы по консалтингу, которые могут быть вами востребованы.

Например, компания, которая занимается подготовкой бизнес-планов для стартапов, но не занимающаяся их дальнейшим бухгалтерским сопровождением может рекомендовать своим клиентам услуги ваших специалистов.

Компания, занимающаяся маркетинговыми исследованиями, может рекомендовать своим клиентам услуги других консультантов, которые потребуются для дальнейшего развития бизнеса.

Как правило, этим инструментом пользуются небольшие начинающие консалтинговые компании. Также такая практика актуальна для объединения небольших отраслевых или нишевых консультантов в некую группу консультантов.

Эффективность выше 50%.

11. Тематические мероприятия

Тематики, поводы и способы организации таких мероприятий могут быть абсолютно разными. На таких мероприятиях вместе с гостями присутствуют менеджеры по продажам и специалисты по нетворкингу.

Здесь хотелось бы коснуться инструкций о поведении менеджеров по продажам на мероприятии со стороны своего руководства.

1) Затянуть время ухода гостей. Обычно занятые и деловые люди пытаются сразу уйти с мероприятия. Чтобы этого не допустить выдерживается пауза в 5/10 минут, связанная с вручением какого-либо диплома, дополнительных раздаточных материалов или чего-нибудь полезного, которое доставляется с небольшим опозданием.

2) Создание зон внимания. Если помещение вытянутое, то на 2/3 сотрудники компании организатора встают так, чтобы перекрыть активное движение, создавая как бы пробку. Люди останавливаются чтобы пропустить друг друга и в это время попадают в зону внимания менеджеров по продажам, которые легкими вопросами приглашают присоединиться к дискуссии.

Если помещение квадратное, то формируются не замкнутые группы, чтобы любой желающий мог к ним присоединиться. Обратите внимание, что на мероприятиях участники обобщаются в группы по 4-5 человек, например, вокруг столика, при этом круг всегда закрыт. И можно увидеть много других участников такого мероприятия, которые ищут места, где бы примкнуться.

Поэтому группа формируется не замкнутой обычно менеджерами по продажам вокруг консультанта, который живо о чем-о рассказывает. Это вызывает внимание других присутствующих, группа открыта, далее менеджеры выходят из такой группы, оставляя одного или двух своих коллег и формируют другую группу.

3) Доступ к дефициту. Обязательно должно быть наличие веселого молодого пронырливого менеджера, который предлагает заранее приготовленный дефицитный материал в виде более подробного описания кейса или расширенной версии презентации. Его задача в группе найти повод и принести хотя бы одному из гостей такой материал на глазах у других, остальные спросят сами.

Здесь же есть другой сценарий работы. Когда менеджер по продажам предлагает обычно обособленной группе из 2 или 3 гостей добавить к кофе сироп или принести булочки, канапе из другого стола или зала, вообщем, оттуда где есть, а у них нет. Завязывается диалог.

4) Интерактивный экран с деловой игрой. Создается игра со сценариями (обычно не более 4-х сценариев первых ходов), которая тематически отображает тематику мероприятия. Например, управление организацией, нейтрализация корпоративного конфликта и прочее. Единственная сложность – такую игру надо сделать, но на самом деле это простая математика сценариев в красивом визуальном интерфейсе на интерактивной панели.

5) Фотограф. На мероприятии должен работать свой фотограф. Его задача: а) разведка – кто есть кто, чтобы потом сообщить сотрудникам компании к кому подойти; б) знакомство гостей и консультантов или менеджеров по продажам во время совместной съемки. Кстати, обратная связь с потенциальными клиентами, посетившими мероприятие, будет более эффективной, если вы высылаете им фото, а лучше ссылку на загрузку с вашего сайта.

Эффективность – 100%.

12.Презентация компании

Кейс рекламного агентства

Одна из самых эффективных презентаций услуг компании была в театральной постановке для детей (силами своих сотрудников на сторонней площадке). Был незамысловатый, но интересный и легкий сценарий.

По ходу постановки в ненавязчивой форме сотрудники компании обыгрывали услуги своей компании. Присутствие детей было не случайным.

Потенциальных клиентов пригласили на расслабляющую постановку, где они не могут при детях быть полностью серьезными, будут более сговорчивы и у них останутся положительные воспоминания. Плюс подарки с небольшим логотипом, разумеется детям.

Эффективность – 100%.

Небольшой кейс про самопрезентацию. В телекоммуникационной компании автор статьи искал сотрудника в отдел рекламы. На собеседование пришла девушка, которая вместо резюме принесла оранжевую коробку, внутри которой был спелый большой апельсин. На самой коробке, на разных краях был текст, который и был её резюме. Очень эффектно! Храню эту коробку, перекладываю из года в год.

12+1. Вызов на совместное мероприятие

Кейс финансовой компании.

Вызов коллектива интересующей вас компании на совместные культурные или спортивные мероприятия, например, на концерт джазовой группы, на футбольный матч, на пейнтбол и прочее. Креативно, моментальное сближение, раскрепощение, эффективный нетворкинг на все 100%.

Обычно все привыкли к дилерским попойкам на корабле или в доме отдыха. Но в таких мероприятиях скрепляется алкогольная лояльность знакомых вам партнеров по бизнесу.

В вышепредложенном формате сотрудники сторонней компании еще не являются вашими партнерами, вы мало что о них знаете и таким мероприятием-вызовом вы сразу знакомитесь с активом своего будущего клиента или партнера.

Эффективность 100%.

Автор: Тишкин Илья на основе собственных материалов.

Видео встречи в бизнес-клубе «Бизнес в большом городе».