«Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые.

Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы».

Джек Уэлч

Исследования показывают, что вовлечённость имеет сильную корреляцию с результатами бизнеса (0,7—0,8) такими как: совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворённость потребителей.

Существует множество моделей оценки вовлеченности персонала. Но для появления такой вовлеченности сотрудники должны быть услышаны, должны быть созданы условия для их профессиональной и личной самореализации

А как оцениваются сами компании по критерию зрелости управления и видению роли сотрудников в принятии решений, т.е. по созданию условий для вовлеченности персонала?

Данная статья рассматривает степень открытости и подготовленности компаний к вовлечению сотрудников в решение организационных и производственных вопросов и, как следствие, повышение эффективности бизнеса.

За основу оценки типов организационных структур компаний взяты составляющие участия граждан в общественных органах управления (изд. «Дело», РАНХиГС 2014) . Для отнесения компании к определенному типу рассматривались следующие составляющие во взаимоотношениях сотрудник-работодатель:

  • уровень обратной связи с руководством
  • уровень самостоятельности сотрудников
  • степень влияния на решения, принимаемые в компании
  • уровень ответственности за принятые решения

1 «Одностороннее движение»

Все решения в компании принимаются руководством в одностороннем порядке, без обсуждения с сотрудниками и обязательны для выполнения. Сотрудники таких компаний рассматриваются как люди с низкой и/или невостребованной компетенцией. Руководство полностью игнорирует мнение своих сотрудников, соответственно, лишая их малейшей возможности проявить себя.

2 Информирование сотрудников

Руководство компании проводит разъяснительную работу с сотрудниками, объясняя свои решения и традиции управления компанией, приводит аргументацию своей позиции. При этом коммуникации остаются односторонними, а мнение сотрудников продолжает игнорироваться.

Компании с такой степенью вовлеченности персонала наиболее распространены в России. Их характеризует наличие большого количества регламентов, инструкций и положений, которые фиксируют отношения между сотрудником и компанией.

Здесь своего рода трудовой договор-оферта, при котором сотрудники вправе принять или отказаться от предлагаемых условий трудовых отношений. Но вовлеченности персонала нет!

3 Производственная психотерапия

Создание условий, при которых сотрудники могут задавать конкретные и важные вопросы, обсуждать ситуации, которые их не устраивают. Задача урегулирования острых и спорных ситуаций возлагается на HR-департамент.

HR-специалисты прибегают к производственной психотерапии и обсуждают эмоциональное состояние сотрудников, ценности компании, ожидания сотрудников и пр. Никакого влияния и изменения в отношениях сотрудник и компания не происходит. По сути нелояльных сотрудников уговаривают и примиряют с действительностью.

4 Формальные процедуры и изучение мнений

Руководство компании организовывает собрания и совещания якобы для решения актуальных и/или наболевших вопросов. Участие в таких собраниях могут принять большинство сотрудников. Однако, решения, принятые большинством голосов не имеют веса, так как основные решения принимаются всё равно руководством компании.

Собрания и совещания подобного рода являются всего лишь способом изучения общественного мнения, не более того. Просьбы и доводы сотрудников остаются без внимания: таким обращениям не присваивают входящие номера, во внутренних регламентах нет сроков ответа и т.п.

В качестве примера можно привести консультации с сотрудниками по выбору офисной мебели или новогодних подарков партнерам, а также опросы, связанные с содержанием странички корпоративного сайта и прочее. Результат будет одинаковым – изучение общественного мнения, без возможности реального участия сотрудников в принятии решений руководством компании.

На данном уровне мотивация сотрудников крайнее низкая. Да, их спрашивают, но отсутствует диалог и сотрудники не видят конкретного результата своего участия.

Типы структур управления компаний с 1 по 4 характеризуются пассивным участием сотрудников в управлении компанией, из-за невостребованности мнения сотрудников. В приведенных выше организационных структурах не созданы даже минимальные условия для вовлеченности персонала в решение организационных и производственных вопросов.

5 Решения по сегментам

Первый блеклый маркер реального вовлечения сотрудников в решение производственных и организационных вопросов. Заключается он в возможности включения сотрудников в экспертные советы или комиссии для решения конкретных, узких по содержанию задач.

Сам факт возможности влияния на деятельность компании даже на таком небольшом поле формирует у сотрудников иллюзию их участия в реальном управлении компанией. Последнее слово остается за руководством компании, которое оставляет за собой право принимать или не принимать коллегиальные решения сотрудников по узким сегментам деятельности компании.

Тем не менее, сотрудникам даётся минимальная возможность проявить себя, свои знания, быть полезным, пусть и по узкоспециализированному вопросу которые касаются новаторства, оптимизации, внедрения, улучшения и пр. Это можно охарактеризовать как подсказки и инициатива на местах.

6 Консультации

Руководство идет на интерактивный обмен мнениями с коллективом. Могут проводиться фокус-группы, открытые или закрытые голосования, интернет-опросы, анкетирование, - с целью вовлечения персонала в решение оперативных задач компании.

Полномочия по принятию решений остаются за руководством, но структура управления максимально адаптируется под необходимость гармоничного взаимодействия с сотрудниками, с учетом мнения большинства, их профессионального взгляда.

В качестве примера можно привести привлечение сотрудников поколения Z для создания цифровых продуктов или оптимизации продвижения сети интернет и т.п. На производстве это выглядит как привлечение молодых специалистов-технологов или инженеров для решения технических аспектов производственного процесса, в том числе связанного с внедрением современного ПО.

Другими словами вовлечение персонала обусловлено отсутствием у руководства компетенций по определенному направлению деятельности компании. Как правило, эта деятельность связана с современными условиями ведения бизнеса: цифровизация, глобальное конкурирование, омниканальность продаж и пр. И в этих случаях руководство уже вынужденно прислушиваться к профессиональным мнениям своих сотрудников.

7 Представительство

Формирование коллегиальных совещательных органов из представителей руководства и делегатов, выбранных сотрудниками. У сотрудников появляются голоса при принятии решений руководством. Например, участие в корректировке кадровой политики, организации обучения сотрудников, внедрение программ наставничества и адаптации персонала.

Эффективность таких голосов зависит от силы выбранных делегатов. Не смотря на участие представителей от сотрудников в принятии решений, последнее слово остается за руководством.

На практике – появляются возможности для манипулирования мнениями участников таких совещательных органов.

Типы структур управления компаний с 5 по 7 характеризуются созданием условий для вовлечения персонала в решение производственных вопросов и отчасти управленческих. Влияние на стратегические вопросы – исключено.

Начиная с 8-го типа, рассматриваются организационные структуры компаний, нацеленных на активное участие сотрудников в деятельности компании.

8 Партнерство

На этой стадии руководство компании вовлекает сотрудников в специально сформированные комиссии и комитеты, где совместными усилиями решаются организационные и производственные задачи.

Таким образом, решения руководства согласовываются с сотрудниками, придавая им общественное одобрение и поддержку. Решение вступает в силу после утверждения его соответствующей комиссией или комитетом.

Особо стоит отметить институт партнерства отдельных сотрудников и компании, но по функционалу это более относится к 9-ому типу Взаимодействие.

9 Взаимодействие

Главное отличие от партнерства – разделение ответственности (рисков, затрат, доходов) за принятие решений с сотрудниками компании. Взаимодействие характеризуется открытыми и интерактивными процессами обсуждения мнений при принятии решений, а также способом оформления общего решения в локальный нормативный документ, обязательный для двух сторон.

10 Делегирование

Руководство, на основе соответствующих договоров, делегирует органам, образованным самими сотрудниками, все необходимые полномочия для принятия управленческих и производственных решений. Таким образом, формируются автономные единицы внутри компании, самостоятельно отвечающие за свои решения и выполняющие поставленные KPI.

В качестве другого примера делегирования можно рассматривать компании (например, Google), предоставляющие полную свободу своим сотрудникам в части организации рабочего места и времени, а также другие привилегии и льготы. При этом сохраняется требование достижение ключевых показателей KPI.

Таким образом, делегирование здесь рассматривается, как предоставление возможности исполнителям самим организовывать свой рабочий процесс.

11 Долевое участие

Изменение юридических отношений с сотрудниками, которые входят в непосредственное управление компанией и несут все риски управленческих и производственных решений. Эта стадия широко описана в бизнес-литературе.

12 Общественный контроль

Вовлечение в обсуждение производственных и организационных вопросов третьей стороны, например, профессиональных комитетов, попечительских советов, отраслевых союзов и прочее, куда могут входить и сотрудники компании и представителя руководства.

Вопросы, которые могут решать третьи лица (или на площадках третьих лиц), касаются кадровой политики, распределения или формирования бюджета или его части, обучения и аттестации персонала, разработки локальных нормативных документов.

Решения, которые могут принимать третьи лица, являются независимыми, а также требуют активного участия (вовлечения), как руководства компании, так и её сотрудников. Например, компания, входящая в некую отраслевую Ассоциацию, не может игнорировать политику в отношении персонала, которую принимают все участники такой Ассоциации.

Источники: «Участие общественных коллегиальных органов управления в социальных услугах» Л.Г.Рагозина, Е.А.Коваленко, Е.Е.Гришина, М.А.Пороховская, изд. «Дело», РАНХиГС, 2014; «Вовлеченность персонала как фактор успеха компании в условиях кризиса» Л.Кириллов 2016; собственные материалы Елены Афанасьевой – консультанта по организационной психологии консалтинговой компании «Константа».