В профессиональной литературе типологии корпоративных культур рассматриваются через культурологический подход, анализ концентрации и распределения власти, изучения взаимоотношений и др. Предлагаемая в статье типология корпоративных культур основана на рассмотрении процесса постановки задач сотрудникам и достижения ими KPI.

1 Культура торговых организаций

Фактор объема сделок для торговых организаций критичен, поэтому от сотрудников требуют быстрых решений для реализации товаров и услуг. Здесь корпоративная культура ориентирована на формирование дружного коллектива, т.к. долгосрочные цели и более глубокие ценности организации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности.

Корпоративное обучение сфокусировано на тренировке навыков персонала обеспечивать большое количество контактов с покупателями. Критерии качества взаимодействия с покупателями и сервис всегда вторичны. Сотрудники – молодые люди, смело идущие на эксперименты. Ценности компании не имеют для них большого значения, т.к. большинство из них рассматривают своё место работы как временное, как первую ступень в карьерной лестнице.

2 Спекулятивная культура

Существует в банковских и трейдерских компаниях. Бизнес компаний ориентирован на умение сотрудников быстро принимать решения в ситуации меняющегося рынка и заключать сделки на разнице курса. В отличие от торговых организаций, сотрудникам дается гораздо меньше времени на взаимодействие с клиентом.

Большая степень риска при совершении сделок и высокая финансовая ответственность за результат – основные факторы стрессовых условий работы. Сотрудники, как правило, закрыты, суеверны (!), эгоцентричны. Корпоративная культура основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореализации, но не более того.

3 Административная культура

Как правило, административная корпоративная культура присутствует в организациях на классических рынках, которые характеризуются прогнозируемостью, стабильностью, такие рынки не подвержены резким изменениям, а присутствие на таких рынках обеспечивается масштабом охвата покупателей. Такие организации ориентированы на соблюдении форм и правил ведения бизнеса.

От сотрудников требуется четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвязи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей. Бизнес цели организаций на классических рынках – сохранение своей доли рынка.

4 Культура долгосрочных целей

Это тип корпоративной культуры организаций, которые созданы для реализации инвестиционных планов или развития долгосрочных производственных или инфраструктурных проектов.

Такие организации следуют бизнес-плану, поэтому задачи, которые ставятся перед сотрудниками, а также их действия заранее предусмотрены и оговорены. Поскольку бизнес-планы подвержены минимальным изменениям в течение длительного срока, то в обязанности сотрудников входит аккуратное выполнение своих повседневных задач.

Любые изменения проходят тщательную проверку и анализ. Отличие от административной культуры – это достижение новых бизнес-целей, которые хоть и являются долгосрочными, но, как правило, становятся прорывными для экономики. Поэтому в сотрудниках ценятся экспертные оценка и знания, умение обеспечить фундаментальное развитие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет.

5 Вертикаль власти

Корпоративная культура, построенная лидером организации. Такие организации характеризуются строгой иерархией. Принятие решений, постановка задач сотрудникам, а также рассмотрение достижения KPI осуществляется централизовано. Успех таких компаний зависит от успеха самого лидера.

От сотрудников требуется полное подчинение всем «правилам», установленным в компании. Появление второго лидера исключено, самореализация невозможна, т.к. вся карьера зависит от волеизъявления одного человека. Поскольку результаты работы сотрудников оцениваются субъективно, то в таких компаниях всегда есть конфликты сотрудников с вышестоящим руководством.

6 Корпоративная культура с распределением задач и зон ответственности

Она характеризуется рациональным распределением функциональных обязанностей и зон ответственности. Контроль осуществляется небольшим по численности руководящим составом. Деятельность, развитие, а также определение достижений каждого подразделения соответствует определенным правилам и регламентам.

Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, то функционирование организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав сотрудников в целом, а не от личного вклада каждого сотрудника.

7 Корпоративная культура в среде профессионалов

Организации с данным типом корпоративной культуры сфокусированы на выполнение задач. Влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имею, главным образом, отраслевые эксперты, обладающие необходимыми знаниями при реализации проекта.

Предполагается, что эксперт обладает полным арсеналом средств для выполнения поставленной задачи, и справедливо рассчитывать, что он выполнит эту задачу максимально эффективно и в кратчайшие сроки – он профессионал. Все остальные ресурсы компании отдаются в распоряжение эксперта.

8 Корпоративная культура в творческой среде

Как правило, основу организаций с такой корпоративной культурой составляют творческие люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацеленных на самореализацию. Общение внутри организации носит формальный характер.

Задачи, которые решают её сотрудники относятся к сфере самореализации и проявления собственной индивидуальности. Эффективность труда сотрудников организации носят субъективный характер.

9 Клановая корпоративная культура

Описана Уильямом Оучи как дополнительная форма объединения и сосуществования сотрудников внутри компании, независимо от типа корпоративной культуры. Характеризуется как корпоративная субкультура, состоящая из нескольких сотрудников (клан), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпоративных вопросов. Система ценностей, т.е. корпоративной субкультуры, формируется самим кланом.

Вступление в клан описано в советской и российской литературе как социальное явление – «прописка в коллективе». Принадлежность к клану позволяет сотрудникам быстро и беспрепятственно выполнять свои непосредственные задачи. В зависимости от силы клана, задачи, поставленные сотрудникам со стороны руководства, могут быть трансформированы, делегированы «нужным людям» или частично проигнорированы.

10 Корпоративная культура «прорыва»

Характерна для startup-проектов, когда команда увлеченных людей готовится к запуску нового сервиса или технологии. Рациональные составляющие в действиях сотрудников внутри проекта могут быть разные. Эмоциональная составляющая подчинена логике – создание продукта, который получит признание рынка.

Будущий успех проекта – обязательный компонент корпоративной культуры. Команда может пожертвовать многим ради достижения своей цели. От сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем.

11 Цифровая корпоративная культура

Элементы этого типа корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры является скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию постановки задач сотрудниками достижению KPI может рассматриваться как самостоятельный.

В современном глобальном мире цифровой способ коммуникации является основным и требует своей культуры общения, формы и времени реагирования. Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и незамедлительная обработка входящей и исходящей информации.

12 Корпоративная культура «кризиса»

Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух «сильных менеджеров», которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: членов основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.

Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.

Преимущество такой корпоративной культуры в том, что члены основной команды – настоящая боевая бизнес-единица, способная свернуть горы. Стоит отметить, что менеджеров основного звена погружают в кризисные условия в течение всего времени работы, но, как правило, они очень быстро решают поставленные задачи.

Посмотрите Карту Первопроходцы-Переселенцы-Колонисты, которая может быть применена для оценки восприятия сотрудниками деятельности компании, в которой они работают.

Когда корпоративная культура не работает?

  • Двойные стандарты руководства. Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, насколько осознанно ведется её разработка и внедрение. На практике нередки случаи, когда руководители организаций, провозгласив одни ценности, в процессе деятельности придерживаются совершенно других взглядов. Управленческие решения, принятые в обход и без учета ранее озвученных стандартов, подрывают веру сотрудников в собственных руководителей. В коллективе утверждается мнение, что в определенный момент руководство не будет соблюдать никакие договоренности.
  • Равнодушие сотрудников. Речь про ситуации, когда предлагаемые сотрудникам ценности, правила и стандарты, не соблюдают ни сотрудники, ни сами менеджеры. Такие организации начинают жить по неофициальным правилам. Игнорирование предлагаемой или, в данном случае, навязываемой корпоративной культуры происходит из-за несоответствия собственных целей сотрудников и бизнес-целей организации в целом. Здесь можно наблюдать ошибку при выборе типа внедряемой корпоративной культуры и/или попытке руководства выдать желаемое за действительное.
  • Конфликт локальных корпоративных культур. Часто встречающееся явление. Возьмем для примера среднюю организацию, где есть отдел продаж и производственный персонал. Менеджеры по продажам работают с учетом стандартов корпоративной культуры торговой организации: больше контактов, больше привлечения, чтобы выполнить план, т.е. они создают объем. В отделе продаж безразлично отнесутся к производственным проблемам, т.к. клиенты «на дороге не валяются». Сотрудники производственного звена, создающие продукт организации, действуют в условиях других типов корпоративных культур и ориентированы на выполнение задач, не забывая про качество. Чтобы не допустить ошибки или брака в условиях повышенного объема заказов, производственники начинают тянуть сроки, работать сверхурочно, и, как показывает практика, отдел продаж начинает наседать и требовать выполнения, т.к. все заказы срочные, все клиенты приоритетные и т.д. Разновекторные задача отделов рано или поздно приведут к внутренним конфликтам.
  • Несоответствие корпоративной стратегии. Как отмечают консультанты из Boston Consulting Group – корпоративная культура отражает менталитет исполнителей. Если выполнение поставленных перед организацией задач будет доверено неквалифицированным или недостаточно мотивированных сотрудникам, то провала не избежать. Каждой выбранной корпоративной стратегии должна соответствовать и внедряемая корпоративная культура. Как правило, помощь консультантов нужна при адаптации стратегии из-за меняющихся условий рынка, т.к. корпоративную культуру в сжатые сроки не перестроить.
  • Несоответствие восприятию на рынке. Не нужно забывать, что корпоративная культура – это составляющая бренда. Если, например, культивируемый в организации дружелюбный стиль общения между сотрудниками не распространяется на общение с клиентами и партнерами во внешнем мире, то это приведет к дисбалансу, прежде всего внутри организации. Это можно наблюдать, когда клиентов называют «злодеями», «пиполом» и пр. Некоторые сотрудники явно или косвенно будут трансляторами такого отношения. Не стоит забывать о том, что с клиентами и партнерами общаются не только сотрудники отдела продаж и производственники, но и бухгалтеры, юристы, водители, секретари, курьеры и др. Поэтому заявляемые стандарты корпоративной культуры должны быть с сотрудниками всегда и везде, они должны быть внутри каждого сотрудника.

Посмотрите также Карту Идейные-Прагматичные-Коллективные, которая может быть применена для определения степени лояльности сотрудников к ценностям вашей организации.

Автор Елена Афанасьева, на основе собственного материала.

Актуальность

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией. Harward Business Review. 06.02.2018.

Брайан Робертсон о принципах холакратии — системы управления компаниями, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников. РБК. 23.03.2018.