Нет четких правил определения границ рынка/сегмента. Компании сами разрабатывают критерии, по которым определяют группы потенциальных покупателей. Ваше право согласиться с этим или смотреть сквозь них. Вы ориентируете своё рыночное предложение на ту группу, которую считаете целевой. Между тем, существует большое количество «неклиентов» вашей компании, готовых приобрести ваш продукт.

Несознательные и сознательные ограничения сегментов

Оптимисты и менеджеры-мотиваторы скажут: что к вашему распоряжению глобальный рынок равный населению Земли, что свыше 7 млрд. людей. Однако, люди на Земле расселены неравномерно, разделены границами, религией, традициями, языковым барьером, общим уровнем образования и пр. Глубина проникновения информационных технологий неравномерна. Платежеспособность населения неодинакова. Потребности различаются в силу качества жизни, предубеждений, климата и т.д. Эти внешние факторы сужают рынки и возвращают вас в реальность.

Кроме этого, на вашем рынке есть конкуренты, а у потребителей есть альтернативы вашему продукту или продукты-заменители. Теперь, находясь уже в более тесных условиях: в собственном сегменте, вы сами начинаете его ограничивать, ориентируясь на "портрет" потребителя, внутреннюю клиентскую базу данных, статистику отдела продаж, предписания финансового директора и др.

В итоге, вы рисуете себе рамки, в которых двигаетесь в условном рыночном пространстве. При этом рост вашего бизнеса четко привязан к границам выбранного сегмента, а это замедляет рост прибыли. Если вы хотите расти - смотрите шире, смотрите за границы вашего сегмента, за те границы, которые, вы сами себе придумали.

Нет четких правил определения границ рынка/сегмента. Компании сами разрабатывают критерии, по которым определяют группы потенциальных покупателей. Ваше право согласиться с этим или смотреть сквозь них. Вы ориентируете своё рыночное предложение на ту группу, которую считаете целевой. Между тем, существует большое количество «неклиентов» вашей компании, готовых приобрести ваш продукт.

Потенциальные клиенты либо ничего не знают о вашем продукте, либо не рассматривают его, как альтернативу тем продуктам, которыми уже пользуются. Просто вы не рассматривали их как своих клиентов. Они по каким-то причинам не вошли в вашу целевую группу, хотя они платят за такие же продукты, как и ваш. Эти «неклиенты» рядом, они в смежных сегментах, они вне тех рамок, «доказанных» графиками и презентациями, в которых двигается ваша компания.

Большинство компаний фокусируется на уже имеющихся клиентах и/или на похожих клиентах, не уделяя внимание новым. Расширение клиентской базы в сегменте присутствия это медленный путь, который выбирают коммерческие директора. Также компании стараются как можно больше приспособиться под индивидуальные потребности небольших целевых групп, что превращает сегмент в микросегменты. Это путь маркетологов, работающих на уровне оперативного маркетинга и четко следующих выполнению показателей корпоративной отчетности. Реальным источником роста вашей прибыли будут новые клиенты из смежных сегментов, а, возможно, с рынков альтернативных продуктов. Это путь для стратегов бизнеса.

Клиенты и неклиенты

Предлагаем вам взглянуть на структуру потенциальных клиентов, изложенную в книге "Стратегия голубого океана" (авторы У.Чан Ким, Рене Моборн). На рисунке изображены сферы охвата клиентов. Очевидно, что данная схема наглядно объясняет структуру потребителей, тем более, что в этой схеме нет параметров определения емкости каждой сферы.

К первой сфере (I) относятся существующие покупатели, составляющие ядро вашей клиентской базы. Это результат ваших усилий по привлечению клиентов на данный момент времени.

Следующая (II) сфера - это вынужденные покупатели или случайные покупатели, которые не нацелены купить продукт именно у вас, но по каким-либо причинам его все-таки приобрели. Например, возникла срочная необходимость в приобретении определенного товара, допустим, первой необходимости, и ваш магазин оказался рядом. Это случайный покупатель, т.к. обычно он покупает эти товары у конкурентов в другом месте. Такие покупатели знают о вас, знакомы с вашим продуктом, но они не лояльны к вам. И что самое интересное и не будут лояльными, т.к. им выгоднее покупать у конкурентов. Они уже это делают. Нельзя объять необъятное.

Сфера (III) - это покупатели, использующие альтернативный продукт. Они по разным причинам не могут воспользоваться вашим предложением, например: в силу цены, месторасположения вашего офиса, отсутствием нужной для них потребительской информации или характеристики, сервиса и пр. Они либо слабо информированы о вашем продукте, либо не понимают ваш продукт и пользуются продуктами-заменителями в других сегментах, в том числе в смежных.

Покупатели (IV) сферы - неизученные покупатели. Их очень много и мы про них ничего не знаем. Это совершенно новые сегменты, для которых нужны совершенно новые, возможно, революционные, предложения, а для этого нужны новые усилия. Поэтому давайте к реалиям жизни...

Что делать?

Очевидно, что сфера (IV), как минимум не первый этап. Скорее это путь для инновационных компаний. Сфера (II) – работа над ошибками: логистики, оперативного/ торгового/интернет маркетинга, тайм-менеджмента, сервиса и пр. Возможно, вы сможете привлечь какое-то количество клиентов, перетянуть их у конкурентов.

Но развитие бизнеса лежит в сфере (III) - это те самые новые клиенты, которые могут увеличить вашу прибыль. Альтернативных продуктов и продуктов-заменителей, гораздо больше – это аксиома. Следовательно, это новые сегменты, смежные с вашим, потребители в которых потенциально готовы пользоваться вашим продуктом при определенных условиях. Другими словами, ваш продукт нужно адаптировать для новых покупателей и тем самым привлечь их на свою сторону, показав новую для них потребительскую ценность. Примеров выхода компаний в смежные сегменты большое количество.

Автор: Илья Тишкин
на основе собственного материала и
на основе материала книги: «Стратегия голубого океана», авторы: У. Чан Ким, Рене Моборн