«Если Вы хоть раз обманете доверие своих сограждан, может случиться, что Вы навсегда потеряете их уважение».

Авраам Линкольн

Нобелевский лауреат, психолог Даниэль Канеман на основе последних открытий в когнитивной и социальной психологии объясняет, почему мы совершаем нерациональные поступки и как мы принимаем неверные решения.

Он отмечает, что существует две системы мышления. Система 1 срабатывает автоматически и очень быстро, не требуя усилий и не давая ощущение намеренного контроля. Система 1 способствует тому, что рабочая среда воспринимается как простая и предсказуемая. Это зона комфортного принятия решений. Система 2 приходит в действие, когда обнаруживается событие/ситуация, нарушающее модель окружающего мира в представлении по Системе 1. Система 2 напоминает, что реальная действительность устроена сложно.

Согласно модели профессора Мельницкой «Зоны мышления: цветовой спектр», Система 1 срабатывает когда человек находится в «синей» и «красной» зонах. Для синей зоны характерно комфортное состояние, повторяющиеся известные события, узнаваемые ситуации и знакомая информация. Для красной зоны характерно стрессовое состояние: переизбыток информации, чрезмерная сложность, дефицит времени, усталость. Причиной стресса становятся не реальные события, а автоматическая мысленная оценка происходящего, основанная на прошлом опыте.

В красной зоне наблюдается: ухудшение памяти (до 40%), снижение интеллектуального потенциала (до 50%), замедление скорости двигательных реакций (до 30%). Поэтому, пребывая в подавленном состоянии, люди часто становятся причиной аварий, производственных ошибок и могут принимать неадекватные решения.

Система 2 срабатывает, когда вокруг незнакомая ситуация, новая информация, нет готового ответа. Включается самоконтроль, мышление переходит в зеленую зону, в которой человек способен решать сложные задачи и добиваться поставленных целей.

Важно отметить, что сложность перехода из красной зоны в зеленую заключается в том, что человек не может это сделать напрямую. Необходимо успокоиться, войти в синюю зону и только потом есть шанс использовать ограниченный 5-30% ресурс критического мышления зеленой зоны. Переход, согласно исследованиям психофизиологов, может занимать до двух часов.

Эффективность работы заключается в создании условий для сотрудников, в которых они находятся в сине-зеленой зоне, в атмосфере доверия к коллегам, своему руководителю, бизнес-процессу.

МОДЕЛЬ ПАТРИКА ЛЕНСИОНИ

В его модели «Пять ингредиентов сплоченных команд» показана связь между атмосферой доверия среди членов коллектива и качества командных результатов. В основании пирамиды по мнению Патрика Ленсиони – атмосфера в коллективе. Членам команды, которые доверяют друг другу на базовом и эмоциональном уровне – комфортно быть открытыми в отношении своих и чужих ошибок, опасений и поведения.

Прочность доверительных отношений в коллективе проверяется на следующем уровне взаимоотношений - конструктивном конфликте, когда, не смотря на различие мнений, можно добиться подлинного согласия в области важных решений. Это становится возможным если сотрудники уверены, что их мнения и идеи будут рассмотрены и учтены. Если такой уверенности не будет, то это приводит к разочарованию среди сотрудников.

Члены команды, которые привержены принятым решениям и стандартам эффективности, стараются контролировать друг друга в выполнении принятых на себя обязательств. Более того, они не полагаются только на лидера или выбранного ответственного, а взаимодействуют напрямую со своими коллегами. Результаты работы будут страдать, если члены команды не несут индивидуальную ответственность за принятый план реализации.

Команды, которые доверяют друг другу, не поддаются соблазну поставить свои подчиненные подразделения или карьерные устремления впереди коллективных результатов, которые и определяют успех команды.

Как сформировать в коллективе атмосферу доверия?

КЕЙСЫ РОСАТОМА

КЕЙС 1. Директор по управлению персоналом и социальной политике Концерна «Росэнергоатом» Дмитрий Гастен рассказал о формировании атмосферы доверия в организации на страницах ежемесячного журнала атомной энергетики России.

Доверие мы определяем, как готовность общаться открыто, подразумевая, что твой собеседник не будет использовать сказанное тобой во вред. Эту атмосферу сформировать не просто. Пока немногие готовы смело и открыто говорить о проблемах руководителю, как это может сделать начальник подчиненному. Сотрудникам ещё сложнее поднимать какие-то проблемы, если руководитель не готов начать поиск решений.

Доверие – это положительные взаимоотношения между людьми, позволяющие каждой из сторон быть уверенной в порядочности. Цикл развития атмосферы доверия, который мы реализуем, раскладывается на пять этапов.

В начале цикла руководитель должен проявить активность, то есть сформировать запрос на высказывание мнений, позиций, конструктивную критику.

На втором этапе сотрудники формулируют большое количество вопросов, потенциальных проблем текущей деятельности, и, благодаря установлению диалога, у них есть возможность эти предложения высказать.

Очень важен третий этап: спикер получил вопрос, прокомментировал поведение работника, а дальше наступает время действий на основании его слов. Для этих действий зачастую нужны временные, финансовые, человеческие ресурсы. Всем знакомо выражение «Инициатива наказуема». Многие сталкивались с ситуацией, когда, подняв проблему, получаешь в ответ еще больше контроля вместо поддержки, хотя бы даже советом.

Здесь каждому руководителю-лидеру важно обратить внимание на собственную реакцию в тот момент, когда подчиненные приходят с актуальной проблемой. Решение этой проблемы поднимает эффективность работы коллектива и организации в целом.

На практике, лишь малое число проблем разрешится без значимых усилий. А сложные проблемы могут потребовать организационной реорганизации текущей деятельности. Здесь важно, что и руководитель, получивший запрос от подчиненного на разрешение актуальной проблемы, сам может обратиться к вышестоящему руководству, а не спрятать бумагу в стол или оставить вопрос без рассмотрения.

Обязательство по реагированию на запросы подчиненных и обязательство по разрешению вопроса подчиненного формирует атмосферу доверия. Неравнодушие руководства повышает уровень вовлеченности сотрудников в решение производственных и социальных вопросов. При этом руководитель, который в силу своих полномочий или существующих регламентов не может лично разрешить проблему подчиненного, должен обладать лидерскими качествами для формирования аналогичного запроса к вышестоящему руководству.

Пятый этап – результат решения вопроса подчиненного. Решив проблему, мы поддерживаем конструктивный диалог. В следующий раз подчиненный с большим желанием и доверием обратится к своему руководителю для решения возникших у него вопросов.

КЕЙС 2. Руководителям-лидерам при формировании модели поведения с персоналом, рекомендуется учитывается ценности разновозрастных сотрудников. Конфликты поколений обусловлены не разницей в возрасте, а различием в ценностях.

Внедряемые организационные нормы и регламенты могут вступать в конфликты с реально существующими убеждениями и ценностями определенных поколений.

Доверие в разновозрастном коллективе формируется тогда, когда управленческие решения транслируются с учетом ценностей поколений.

КЕЙС 3. Чтобы выявить закрытость сотрудников на разных уровнях управления организации, руководителям-лидерам предлагается мониторинг уровней управлений по критериям, указанным на нижеприведенной схеме.

Источники: журнал Росэнергоатом, телеканал World Business Channel, собственный материал Елены Афанасьевой и Ильи Тишкина.