Для руководителя, который стремится эффективно управлять организацией, наиболее важным является понимание того факта, что конфликт – это не спонтанное столкновение интересов сотрудников, а процесс, протекающий во времени и пространстве. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения.

В основе любого конфликта, независимо от уровня его протекания, могут лежать организационно-управленческие, производственно-функциональные или межличностные причины.

Согласно практике, организационно-управленческие конфликты — это разновидность конфликтов, возникающих в коллективах вследствие рассогласования формальных корпоративных правил и реального поведения сотрудников. Такого рода конфликт возникает: во-первых, если сотрудник по каким-то причинам не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые к нему со стороны организации; во-вторых, если требования, предъявляемые к сотруднику, противоречивы и неконкретны.

Производственно-функциональные конфликты, как правило, возникают в коллективе в результате низкой организации труда, недостаточной квалификации персонала, дефицита ресурсов, устаревшего оборудования и пр.

Межличностные конфликты могут быть следствием принципиальных разногласий на деловой основе, которые в дальнейшем переходят во взаимную личную неприязнь, подкрепленную психологической несовместимостью участников противоборства.

Решение конфликтов

Как показывают исследования и практика, решение организационно-управленческих и производственно-функциональных конфликтов по сравнению с межличностными имеет более конструктивный характер. Они прекращаются, как только исчерпывается предмет спора, решается задача, вызвавшая столкновение сторон. Это обусловлено тем, что стороны обязаны придерживаться управленческих и/или технологических регламентов, соблюдать правила поведения, которые установлены в организации. Это важно и мы к этому вернемся.

Межличностный конфликт всегда протекает ожесточённо и носит более застойный и инерционный характер. Он может быть исчерпан в случае примирения его участников или согласием выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства авторитетных третьих сил.

Наименее желательным исходом процесса развития межличностного конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций.

Поэтому на практике, наиболее действенным способом окончательного разрешения межличностного конфликта в организации является полное устранение одной из противоборствующих сторон. Речь про увольнение одного из сотрудников. В большинстве случаев такое увольнение продиктовано личными мотивами более властной стороны или влиятельной третьей силой. И как раз этот вариант разрешения конфликта является наиболее губительным.

Завершение межличностного конфликта не всегда однозначно. «Ничто не урегулировано до конца, пока не урегулировано справедливо», - Авраам Линкольн.

Очевидно, что уволенный сотрудник будет неудовлетворен самим способом разрешения конфликта, т.к. он лишен полноценной возможности для обсуждения спорной темы. Он будет считать, то его точка зрения не была услышана, а предмет конфликта, а также его причины и обстоятельства не достаточно изучались руководством. Как правило, стороне, выведенной из конфликта, вешают ярлык «токсичного сотрудника», причем скорей всего необоснованно.

Естественно, что уволенный сотрудник предпримет попытки реабилитации, что вызовет новую волну обсуждений внутри коллектива, т.к. точка в обсуждении предмета конфликта не была поставлена и каждая из участников противостояния может утверждать, что правда на её стороне.

Кроме того, возможен рецидив такого конфликта, т.к. один из участников противостояния остается на работе. Одержав победу в противостоянии, потенциальный источник конфликта в новом противостоянии будет и прежде рассчитывать на лояльность руководства. Именно такие случаи описаны в отзывах прежних сотрудников, где указаны люди, с которыми «лучше не связываться».

Успешная практика решения межличностных конфликтов лежит в двух плоскостях:

  • Формализации отношений внутри коллектива: правилах, регламентах, инструкциях, положениях и пр.
  • Оценка стоимости конфликта для компании в реальных деньгах.

1. Формализация конфликта

Межличностные конфликты малоуправляемы, так как основными драйверами противостояния являются эмоции с обеих сторон. Но если привести межличностный конфликт к необходимости соблюдения корпоративных норм, то места для личной неприязни просто не останется. Динамика спора, подогреваемая новыми эпизодами противостояния сторон, плавно останавливается в рамках четких корпоративных регламентов.

Ранее уже говорилось, что на практике решение организационно-управленческих и производственно-функциональных конфликтов прекращается, как только исчерпывается предмет спора, решается задача, вызвавшая столкновение сторон. Поэтому важно трансформировать малоуправляемый межличностный конфликт в управляемые виды конфликта посредством корпоративных норм.

Рассмотрим кейс

Предпосылки: Марина, сотрудница отдела «А», узнаёт о появлении вакантного места в отделе «Б» с более выгодными условиями работы. Минуя непосредственного руководителя, который отличается свирепым нравом, она подает заявление о переводе в другой отдел на имя Генерального директора организации и получает одобрение.

Развитие конфликта: руководитель отдела «А», в котором работала Марина, в эмоциональной манере при других сотрудниках обвиняет её в стяжательстве и бегстве из отдела за «длинным рублем». Марина ответила, что причиной ухода в другой отдел явилась манера общения с подчиненными руководителя отдела «А». Таким образом, сотрудники отдела «А» получают почву для обсуждения поведения коллег и разделяются на два противоборствующих лагеря.

Разрешение конфликта: Генеральный директор (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло формального регулирования. Не смотря на то, что в организации процедура перехода из отдела в отдел не была достаточно регламентирована, право сотрудника на обращение к вышестоящему руководству всегда присутствует.

Поэтому Генеральный директор указал руководителю отдела «А» на наличие возможности сотрудников организации при переводе на другое место работы обращаться непосредственно к вышестоящему начальнику во избежание ситуаций блокировки карьерного роста подчиненных. Таким образом, создан прецедент, который был соответствующим образом формализован.

Также руководителю отдела «А» указано на необходимость пересмотра манеры общения с подчиненными. Кроме того, сотруднице Марине также указано на необходимость этичного общения с коллегами по работе.

Результат: стоит отметить, что перевод сотрудников из отдела в отдел формально не был закреплен в данной организации. Таким образом, был создан прецедент, обязательный для последующих корпоративных разбирательств. Создание прецедента лишило почвы для дальнейшего противостояния сотрудников.

2. Стоимость конфликта

Поскольку межличностные конфликты носят эмоциональный характер, то изменение вида конфликта в рациональную сторону сможет его полностью прекратить. Речь идет о доведении до враждующих сторон размера инвестиций, произведенных организацией в их развитие как сотрудников, в поддержание их квалификации, в обеспечение их рабочих мест и показателях KPI, которые можно выразить в денежных средствах.

Также следует указать, что организация рассчитывает получить эффект от деятельности обеих сторон, а также об убытках, которые несет или может понести организация от межличностного конфликта. Предупреждение сотрудников о необходимости возмещения убытков компании: прямой или косвенной компенсации, финансовых санкций от организации к обеим сторонам межличностного конфликта, лишение премий и бонусов, - это недолгое и эффективное воздействие на любителей выплеснуть эмоции на работе, а также на искусных манипуляторов и интриганов, играющих в подковерные игры.

Рассмотрим кейс

Предпосылки: Андрей, руководитель отдела «А», от своего контрагента получил крупный заказ на выполнение работ, которые для его подчиненных не являются основным видом производственной деятельности, но могут быть смежным видом деятельности. Сергей, руководитель отдела «Б», для сотрудников которого рассматриваемый заказ является основным видом деятельности, обратился к руководству с требованием передать заказ в профильное подразделение.

Развитие конфликта: руководитель отдела «А» отказался передать заказ и заявил, что прекратит деятельность всего подразделения в случае, если контрагент будет сотрудничать с Сергеем. Кроме того Андрей заявил, что привлечь в организацию подобный объем работ является обязанностью руководителя отдела «Б». Сергей настаивал на том, что его сотрудники лучше выполнят заказ, в противном случае его подчиненным нет смысла работать в организации.

Разрешение конфликта: руководство организации (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло рационального регулирования. Для этого были подсчитаны общие потери, включая:

  • сумма комиссии за привлечение клиента
  • невыполнение заказа в целом
  • невыполнение заказа подразделением «А»
  • невыполнение заказа подразделением «Б»
  • потери от ликвидации каждого подразделения (которое было предложено частично погасить оставшемуся подразделению)

Результат: при прагматичном подходе к обсуждению выполнения полученного заказа стороны быстро нашли компромисс, который выражался в том, что отдел «А» отказался даже частично компенсировать ликвидацию отдела «Б», поэтому последнему и было поручено непосредственное выполнение заказа. При этом отдел «Б» выплачивал премию за привлечение клиента отделу «А», а кроме того, за отделом «А» закреплялся контрагент при будущих сделках.

В свою очередь отдел «Б» также отказался компенсировать организации ликвидацию отдела «А», а в качестве компенсации за потерю заказа сотрудникам отдела «А» была выплачена компенсация.

Когда сотрудники разделяют материальную ответственность от своих действий с организаций, у них пропадает желание эмоционально реагировать на действия коллег, ведь все делают общее дело.

Автор Елена Афанасьева – на основе собственного материала.

Материалы по теме:

Диагностика конфликтов в организации. Часть 1

Диагностика конфликтов в организации. Часть 2

Диагностика конфликтов в организации. Часть 3

Организационный конфликт как объект социального управления. Часть 1

Организационный конфликт как объект социального управления. Часть 2