Каждый из нас, хотя бы раз в жизни, принимал участие в «мозговых штурмах». Это мероприятие проводится по одной и той же схеме: общее собрание, постановка задачи и ожидание чуда. А чудо не происходит. Большинство собраний по быстрому генерированию большого количества идей не оправдывают ожиданий. Почему?

В этой статье не рассматриваются тактические ошибки. В основе материала лежит тезис о том, что «мозговой штурм» всего лишь один из этапов творческого мышления.

Давайте проанализируем – как всё начинается? «Мозговой штурм» применяется как оперативный метод решения задачи. Организатор «мозгового штурма» просит участников мероприятия предлагать как можно больше идей, включая алогичные, фантастические и абсурдные.

Соответственно, результатом такой мозговой атаки будет список идей самого разного уровня применения и приземленности. Заметьте, результатом «мозгового штурма» является не решение конкретной задачи, а список идей сотрудников, отдаленно напоминающих возможные варианты действий.

Далее, лица, ответственные за принятие решений, будут отбирать и адаптировать полученную информацию, так как сами идеи, предложенные в ходе «мозгового штурма», не имеют законченной формы. Т.е. будет потрачено время на то, чтобы рассмотреть предложенные варианты, которые ещё очень далеки от будущего решения задачи.

Чтобы идеи были более сфокусированными на конкретные действия, сотрудникам, до проведения «мозгового штурма», необходимо дать время на ознакомление с первичным материалом и зафиксировать свои мысли заранее.

Именно этот этап игнорируют организаторы мозговых атак, надеясь сэкономить время и получить быстрый результат. Как говорится: «Что посеешь, то и пожнешь». Сила группового рассуждения состоит именно в обсуждении заранее подготовленных вариантов решения задачи, т.к. и аргументов в защиту каждого варианта будет высказано не мало. Именно так поступают по-настоящему креативные компании.

«Мозговой штурм», по замыслу его создателя Алекса Осборна, не работает в отдельно взятом виде. Это одна из составляющих «Прикладного воображения», метода, который А.Осборн описал в одноименной работе. По его мнению, для выработки по-настоящему творческих идей, необходимо в равной степени уделить время на три вещи: факты, идеи, решение.

Но менеджеры упорно игнорируют такой подход и продолжают собираться в поисках оригинальной и/или инновационной идеи, не уделяя должного внимания на подготовку к мыслительному процессу, который далее дополняет «мозговой штурм», тем самым облегчая поиск решения стоящей задачи.

Последователи Осборна пошли дальше в исследованиях процессов, сопровождающих разработку творческой идеи, и роли в них непосредственно метода «мозгового штурма

Метод Сойера – научный подход

Кит Сойер признанный эксперт в области исследования процессов, сопровождающих креативность и сотрудничество. Преподаватель педагогики, психологии и бизнеса в Университете штата Вашингтон в Сент-Луисе. На основе проведенных исследований, К.Сойер пришел к выводу, что когда команды хотят получить творческие результаты, они проходят следующие стадии:

1. Найти и определить проблему. Креативность часто включается, когда выявляется достойная проблема. Задайте вопрос по-новому или сформулируйте задачу именно так, чтобы пойти по нетривиальному пути.

2. Хорошо изучить область деятельности. Рождение и оценка новых и полезных требует достаточных знаний.

3. Собрать информацию, которая может относиться к проблеме. Знание области абсолютно необходимо, но порой лучшие решения включают в себя идеи и концепции из других областей.

4. Взять паузу на инкубацию. Иногда, для того, чтобы появилась ценная идея нужно время для бессознательного анализа. Таким образом, мышление создаёт, сравнивает, проводит ассоциации.

5. Высказать много разнообразных идей. После инкубационного периода на поверхность выходят новые логические связи.

6. Скомбинировать идеи в неожиданных сочетаниях. Многие творческие идеи возникают как результат новых комбинаций уже существующих концепций или изобретений.

7. Выбрать наиболее полезные идеи. Ко множеству идей необходимо подойти рационально.

8. Конкретизировать идею. Креативный процесс никогда не бывает завершенным: идеи развиваются, трансформируются и эволюционируют.

Творческий процесс из вышеперечисленных восьми стадий не заменяет «мозгового штурма». К.Сойер признаёт потенциал этого метода только в составе более масштабного процесса выработки идей.

Метод IDEO – всестороннее исследование

Дизайнерская фирма IDEO работает с клиентами из списка Fortune 500. По мнению журнала Fast Company она входит в число 25 наиболее инновационных компаний в мире. За последние 20 лет IDEO создало более четырех тысяч разработок в области промышленного дизайна и прототипирования.

Успех IDEO связан с методом «дизайн-мышления», который включает пять шагов: понять ситуацию на рынке, понаблюдать, визуализировать, оценить и улучшить. Как говорят в компании: «Дизайн-мышление – это подход к инновациям, ориентированный на человека».

Прежде чем высказывать идеи, дизайнеры тратят часть отведенного времени на исследования товаров, присутствующих на рынке. Они углубляются в технологии, которые применяются сейчас и могут быть применены в ближайшей будущем. Затем проектная команда выходит «в поле» и наблюдает за реальными людьми, использующими продукцию, аналогичную той, которая находится в разработке.

Лишь на третьем этапе применяется «мозговой штурм», который является двигателем идей IDEO. В случае с дизайнерской фирмой, результатом генерирования идей является рождение прототипов и пробных моделей – этап визуализации. Далее каждый из созданных образцов проходит этап оценки не только участниками проектной команды, но и отраслевыми экспертами, другими дизайнерами, потребителями.

Неизменное правило IDEO – не привязываться к первоначальной идее, так как её всегда можно улучшить. После первых пробных запусков проводится анализ и составляется список улучшений. Финальный образец показывают заказчику.

Стадии метода «дизайн-мышления», который используется IDEO, напоминает метод Сойера и изначальные три стадии Осборна. Все три описанные подхода подтверждают, что перед выработкой идей нужно провести соответствующие исследования, собрать материал и информацию, которые впоследствии помогут в рассуждениях.

Преподаватель психологии Шарлан Немет из Калифорнийского университета в Беркли провела исследование по оценке влияния конфликта на выработку идей. В ходе эксперимента участников разделили на три группы: «минимум», «мозговой штурм» и «дебаты».

От группы «минимум» требовалось сгенерировать как можно больше идей. Группа «мозговой штурм» действовала по традиционным установкам метода. В группе «дебаты» соблюдались принципы «мозгового штурма», но с одной оговоркой, что идеи можно и нужно критиковать, вступать в споры.

Самые низкие результаты были у группы «минимум». Самые высокие – у «спорщиков». Они высказали на 25% больше идей, чем остальные. Даже после окончания эксперимента, участники группы «спорщики» выдали в среднем по семь дополнительных идей на человека.

Разрушение зоны комфорта

На практике замечено, что многие сотрудники участвуют в «мозговом штурме» формально. Всё дело в том, что участники этого мероприятия не несут никакой ответственности за высказанные идеи, их не волнует, что будет с их идеями дальше, т.к. они не участвуют в выработке финального решения. Поэтому большинство сотрудников, участвуя в «мозговом штурме», находится в зоне комфорта: идеи никто не критикует, их не надо защищать, ответственность за конечное решение несут другие сотрудники.

Все помнят, что одной из рекомендаций при проведении «мозгового штурма» является – воздержание от критики предлагаемых идей. Но, например, в методе креативности Уолта Диснея важную роль занимает «критик». А для студии Pixar Animation Studio творческие конфликты и дебаты – важная составляющая успеха. Художники, режиссёр и программисты в Pixar часто проводят время в кинозале, а потом обсуждают созданное в студии накануне. Свидетели таких обсуждений рассказывают, что каждый кадр разносится буквально на куски. Такие дебаты нужны для выработки лучших идей на каждом этапе создания фильма. Поэтому работы Pixar всегда являются шедеврами.

Структура конфликта заставляет фокусироваться на достижении лучшего результата. В Pixar конфликт удерживают вокруг задачи, чтобы не свалиться в межличностные ссоры. Для этого используют правило: «Отвергая – предлагай». Чем больше споров вызывает каждый кадр, тем выше итоговое качество фильма. В Pixar настолько ценят разногласия, что учитывают это при формировании команд. Если же команда тесно сработается, то её расформировывают, выводя людей из зоны комфорта.

Другой элемент мотивации для эффективного «мозгового штурма» – состояние кризиса. Именно в кризисных ситуациях, когда решение нужно принять здесь и сейчас – рождаются поистине гениальные идеи. На практике замечено, что все идеи, предложенные сотрудниками, погруженными в состояние кризиса, носят не только оригинальный, но и прикладной характер, т.к. кризис ещё и предполагает действия в сложной обстановке, а не просто обсуждение разных фантазий.

В следующий раз, когда вы будете организовывать «мозговой штурм», помните о предшествующих ему этапах и не теряйте времени. Дайте сотрудникам время на предварительную подготовку и выводите их из зоны комфорта.

Посмотрите также статью «Что такое креатив?»

Автор Елена Афанасьева, на основе книг: «Муза не придет» (Дэвид Буркус), «Зигзаг. Самый короткий путь к креативности» (Кит Сойер), а также собственного материала.