В конце шестидесятых годов канадский психолог Лоуренс Питер выдвинул парадоксальный принцип, названный с тех пор его именем, который можно резюмировать следующим образом: каждый сотрудник организации поднимается по карьерной лестнице, пока он не достигнет своего уровня максимальной некомпетентности. Таким образом, навыки, которые делают кого-то успешным на одном карьерном уровне, не способствуют успеху на следующем. Логично!

Группа американских исследователей под руководством Келли Ши, профессором Йельской школы менеджмента, на практике изучила закономерность принципа Питера и провела наблюдения за карьерным ростом менеджеров по продажам в 214 компаниях.

Результаты показали, что эффективность продаж действительно влияет на продвижению по службе – 15% вероятности, что успешный менеджер возглавит управление продажами. При этом в последствие эффективность работы подчиненных ему менеджеров по продажам падает примерно на 7,5%.

Указанные результаты получены независимо от того, были ли продавцы повышены в рамках своей команды или переходили в новые коллективы. Выявлена и зафиксирована закономерность, что компании продвигают (а в дальнейшем не отказываются от этого) лучших работников по продажам на управленческие должности, даже если они оказываются посредственными руководителями.

Как компании справляются с принципом Питера?

Принцип Питера мешает многим компаниям из-за снижения KPI менеджмента. Но как отказаться от вполне логичного шага: продвигать тех, кто состоялся на своей должности? Для этого исследователи предлагают взять на вооружение другую логику формирования руководящего состава.

Во-первых, компании могут вознаграждать лучших сотрудников дополнительной оплатой, а не продвижением по службе. В ходе исследования было обнаружено, что компании с более высокой оплатой специалистов также параллельно продвигали лучших менеджеров (управленцев) с низкими показателями продаж.

Другими словами, вознаграждая продажи бонусами и премиями, компании могут свободно продвигать лучших потенциальных менеджеров. При этом, лучшие продавцы не чувствуют, что они «должны» стать менеджерами, в том числе и для того, чтобы заработать больше денег.

Но продвижение по службе – это не только зарплата, но и престиж. Другие организации (например, Microsoft) избегают привязывать продвижение по службе к изменениям в ответственности, используя двойные карьерные лестницы. Например, продвигая отличных программистов по техническому карьерному пути, а перспективных лидеров по управленческому, при этом уравнивая должностные статусы на каждом уровне, в том числе по заработной плате и престижу. Такие способы позволяют разным специалистам развиваться по своим карьерным лестницам.

Во-вторых, необходимо позволить менеджерам быть менеджерами: продвигать лучших кандидатов на управленческую роль, позволять им управлять большими командами и отделять свои управленческие обязанности от других индивидуальных обязанностей.

Одним из выводов исследования является то, что когда компании возлагают на менеджеров больше ответственности за более крупные команды, работодатели более охотно продвигают сотрудников, которые слабее с точки зрения продаж, но с большей долей вероятности будут эффективными менеджерами. Разделение управленческих и сбытовых обязанностей также сокращает конфликты интересов и другие вопросы, возникающие в отношения типа «игрок-тренер».

Поощрительная оплата, параллельные карьерные лестницы и продуманные оценки выполненного KPI могут обеспечить успех компании и снизить влияние принципа Питера.

Источник: Harvard Business Review

Изображение: Мауриц Корнелис Эшер

Справочно:

Из публикации Дмитрия Волошина в Facebook — все цифры «сугубо на личном опыте и опыте коллег»:

  • примерно 50% крупных российских компаний не имеют экспертизы развития персонала
  • только 30% в штате «держат» людей, ответственных за организацию обучения
  • около 20% оперируют понятием эффективность обучения, некоторые измеряют NPS, что достаточно забавно для корпоративного формата
  • примерно 15% обучают и hard, и soft skills. Очень большая доля hard skills - техника безопасности (!!!)
  • свои курсы создают примерно 10%, если из них вычесть продуктовые и маркетинговые курсы, то около 5%
  • 3% вовлекают сотрудников в обучение и еще 2% - в евангелизм. При этом каждая компания так или иначе заявляет о наличии пула амбасадоров бренда
  • 1% компаний уверенно говорит об управлении человеческим капиталом, внедрив метрики капитализации и цифровые паспорта ролей
  • 0% компаний внедрили стратегическое кадровое планирование с учетом новых компетенций и сценариев их формирования